Audit interne de l’apprentissage et de la formation
Rapport d’audit interne
Novembre 2015
Table des matières
Résumé exécutif
Objectif
Cet audit a pour objectif de founir un niveau d’assurance que les activités de formation et d’apprentissage aux IRSC concordent avec les priorités de l’organisation, qu’elles font l’objet de mesures de contrôle adéquates, et qu’elles sont offertes de façon efficiente et efficace.
Portée
L’audit, qui vise la période d’avril 2013 à décembre 2014, porte sur les processus auxquels ont recouru les IRSC pour assurer l’harmonisation entre les activités de formation et d’apprentissage et les orientations stratégiques, les besoins des employés, les mesures de contrôle de l’apprentissage et de la formation ainsi que le cadre utilisé pour garantir l’efficience et l’efficacité de ces activités.
L’audit ne porte pas sur les aspects suivants :
- les responsabilités des employés et du président des IRSC en matière de formation et d’apprentissage énumérées à la section 10 de la Politique du programme d’apprentissage des IRSC;
- les Options d’apprentissage décrites dans le document rédigé par les directeurs de la communauté d’apprentissage et le Conseil des ressources humaines;
- la formation des pairs évaluateurs, des directeurs scientifiques et des membres du personnel des instituts.
Opinion générale des auditeurs
Les auditeurs ont conclu que les activités d’apprentissage et de formation aux IRSC comportent certains risques et incertitudes importantes, mais que ceux-ci ne constituent que des problèmes modestes d’après les mesures de contrôle existantes.
Résumé des forces
Pendant l’audit, les points forts suivants ont été relevés quant à l’administration et à la gestion de l’apprentissage et de la formation aux IRSC :
- un processus rigoureux de planification et de surveillance est en place afin de veiller à ce que les changements stratégiques soient accompagnés d’une formation pour les employés et d’assurer la continuité dans la prestation de programmes;
- les changement importants intérimaires au niveau du personnel qui ont eu lieu dans le Portefeuille de la recherche, de l’application des connaissances et de l’éthique ont été accompagnés d’un processus rigoureux d’évaluation et de conception prenant en compte les compétences, les aptitudes et le rendement antérieur des employés;
- des politiques, des procédures et des budgets sont en place pour favoriser des activités d’apprentissage et les approbations connexes, conformément aux politiques et aux lignes directrices du Conseil du Trésor;
- le calendrier de formation de l’organisation, qui représente la plus grande source de dépenses de formation aux IRSC, intègre les commentaires de divers groupes d’intervenants et complète la formation payée par chacun des centres de responsabilité;
- les employés et les gestionnaires sont d’avis que les IRSC appuient les activités d’apprentissage et que dans l’ensemble, elles sont adéquates et les aident à remplir leurs fonctions.
Résumé des possibilités d’amélioration
La direction devra surveiller les aspects suivants de la gestion et de l’administration de l’apprentissage et de la formation, qui sont présentés avec les mesures qu’elle devra prendre afin d’atténuer les risques recensés (les observations, les recommandations et le plan d’action de la direction sont abordés plus en détail dans le rapport détaillé qui suit le résumé).
Énoncé de conformité
Le présent audit de l’apprentissage et de la formation est conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada et s’appuie sur les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.
Les auditeurs remercient la direction et le personnel pour leur coopération dans la réalisation de cet audit.
David Peckham
Dirigeant principal de l’audit et directeur général, Rendement et Responsabilisation
Instituts de recherche en santé du Canada
La direction souscrit aux conclusions du présent audit.
Daryl Gauthier
Directeur général des ressources humaines
Instituts de recherche en santé du Canada
Thérèse Roy
Dirigeante principale des finances et vice-présidente à la gestion et à la planification des ressources
Instituts de recherche en santé du Canada
Rapport détaillé
Les Instituts de recherche en santé du Canada
Les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) sont l’organisme fédéral chargé d'investir dans la recherche en santé au Canada. Créés en juin 2000 en vertu de la Loi sur les Instituts de recherche en santé du Canada, les IRSC rendent des comptes au Parlement par l’intermédiaire de la ministre de la Santé. Ils ont pour mandat d’« exceller, selon les normes internationales reconnues de l’excellence scientifique, dans la création de nouvelles connaissances et leur application en vue d’améliorer la santé de la population canadienne, d’offrir de meilleurs produits et services de santé, et de renforcer le système de santé au Canada ». Composés de 13 instituts « virtuels » se concentrant chacun sur un vaste domaine de recherche, les IRSC financent plus de 14 000 chercheurs et stagiaires.
Apprentissage et formation
L’apprentissage et la formation sont indispensables à l’établissement et au maintien d’une main-d’œuvre efficace et professionnelle dans la fonction publique au Canada. Les IRSC offrent des formations générales s’adressant à leurs employés à titre de membres d’un organisme du gouvernement, des formations internes propres à leur mandat, ainsi que des formations liées aux besoins individuels des employés.
Le financement de ces activités peut être centralisé dans le calendrier de formation de l’organisation afin d’offrir de la formation en groupe qui profitera au plus grand nombre possible d’employés par l’intermédiaire des salaires d’employés spécialisés en formation dans le Portefeuille de la recherche, de l’application des connaissances et de l’éthique, ainsi que de formations externes payées sur des budgets individuels afin de répondre aux besoins propres aux directions et aux employés. Pour diverses raisons présentées ci-dessous, les risques associés à la formation étaient particulièrement élevés au moment de l’audit :
- Des réductions budgétaires touchant l’ensemble du gouvernement, y compris les IRSC;
- Des changements majeurs à la structure organisationnelle, aux programmes de financement et à la prestation de programmes en raison de la mise en œuvre du plan stratégique des IRSC, Feuille de route pour la recherche, et de la réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs qui l’accompagne;
- L’abolition du poste de conseiller en apprentissage, dont le titulaire possédait les connaissances, les pouvoirs et les responsabilités nécessaires pour assurer la gestion de la formation aux IRSC;
- La réaffectation obligatoire de fonds pour la formation pangouvernementale offerte par l’École de la fonction publique du Canada, payée par les IRSC à partir du budget du calendrier de formation de l’organisation.
Dans le secteur de l’apprentissage et de la formation, la planification est problématique, étant donné que les besoins sont en évolution constante, que les avantages liés aux investissements sont difficiles à démontrer de façon objective et que ce secteur est souvent ciblé en période de compressions budgétaires.
Risques examinés pendant l’audit
Selon le profil de risque organisationnel des IRSC pour 2015-2016, il existe un risque que les IRSC ne disposent pas des compétences nécessaires pour respecter leurs principales priorités dans le milieu en constante évolution de la recherche en santé, sans compter l’incidence qu’auront la réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs et la modernisation des instituts sur leurs compétences actuelles (probabilité élevée, incidence modérée). S’il n’est pas atténué comme il se doit, ce risque pourrait entraîner une incapacité pour les IRSC d’atteindre leurs objectifs opérationnels, une augmentation du roulement de personnel et la non-dotation de postes stratégiques, une diminution de la mobilisation des employés, la perte de connaissances et de compétences fondamentales ainsi que la réduction de la satisfaction au travail.
Enfin, l’audit a permis d’évaluer les risques associés au fait que les activités de formation et d’apprentissage :
- ne soient pas planifiées de façon stratégique;
- ne fassent pas l’objet de mesures de contrôle adéquates;
- ne soient ni efficientes ni efficaces.
Méthodologie et critères
L’audit interne de l’apprentissage et de la formation fait partie du plan annuel d’audit interne fondé sur les risques 2014-2015, approuvé par le conseil d’administration des IRSC.
L’audit interne de l’apprentissage et de la formation a été réalisé conformément à la Politique sur la vérification interne du gouvernement fédéral et aux instruments connexes. Voici les principales techniques d’audit utilisées :
- entrevues avec la direction et le personnel des IRSC;
- examen des politiques, des mesures législatives, des rapports, des dossiers électroniques, des conditions d’emploi, des profils de rôle des employés, des dossiers personnels des employés, des procès-verbaux, des organigrammes, des autorisations de formation et d’autres documents pertinents;
- examen et calcul des budgets et des dépenses de formation.
Les contrôles sont réputés appropriés lorsqu’ils sont suffisants pour réduire au minimum les risques de ne pas atteindre les objectifs. Les critères détaillés et les conclusions sont présentés à l’annexe du présent rapport.
L’audit s’est déroulé entre septembre 2014 et juillet 2015.
Observations, recommandations et plan d’action de la direction
Le tableau ci-dessous présente les observations et les recommandations qui découlent de l’audit, ainsi que le plan d’action de la direction pour corriger les faiblesses relevées.
Observation | Recommandation | Plan d’action de la direction |
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1. Il n’existe aucune stratégie globale à l’échelle des IRSC visant à mesurer les besoins détaillés en matière d’apprentissage et les indicateurs de rendement en matière de formation, d’en faire le suivi et de faire rapport à ce sujet, ainsi que d’éclairer la prise de décisions (critères 22, 23 et 24). | ||
Il n’y a aucune tentative systématique d’analyse des besoins généraux des employés en matière d’apprentissage et d’activités de formation servant à éclairer la prise de décisions. Il existe divers mécanismes de suivi de la formation à différents échelons, mais plusieurs facteurs font qu’il est impossible de rendre des comptes à ce sujet globalement :
Le besoin de planifier l’apprentissage et d’en effectuer un suivi est amplifié par des limites importantes en ce qui a trait au financement du calendrier de formation de l’organisation et aux budgets individuels. Aux IRSC, durant les trois dernières années, les dépenses de formation ont diminué. De plus, l’École de la fonction publique du Canada a annoncé en septembre 2014 une réaffectation obligatoire des budgets d’apprentissage des ministères afin de financer un programme de formation centralisé. Ce nouveau programme permettra aux employés des IRSC d’avoir accès à un vaste ensemble de cours en ligne sans frais additionnels, mais le montant réaffecté (22 000 $ en 2014-2015, passant à 44 000 $ en 2015-2016 et à 91 000 $ en 2016-2017) provient entièrement du budget central de formation des Ressources humaines, ce qui réduit le montant à la disposition des cours ciblant les besoins précis en matière d’apprentissage des IRSC. En pourcentage de la moyenne historique pour le calendrier de formation de l’organisation (165 000 $), la réaffectation obligatoire représente des réductions de 13 %, de 27 % et de 56 % du budget annuel. Risques et répercussions L’absence d’une stratégie rigoureuse de mesure du rendement en matière de résultats d’apprentissage complique l’élaboration d’une vision éclairée à l’échelle de l’organisation en ce qui a trait aux besoins, aux activités et aux dépenses d’apprentissage. Plus particulièrement, elle complique la capacité d’évaluer et de prévoir les besoins d’apprentissage et de formation à long terme, de réaliser une planification éclairée de la relève et de cerner et de réduire de futurs écarts de compétences, ainsi que la capacité de la haute direction à prendre des décisions quant à la répartition de ressources de formation limitées et à obtenir l’information nécessaire. Cette situation constitue un risque supplémentaire en raison des fonds limités disponibles dans le budget d’apprentissage en décroissance des Ressources humaines; par conséquent, il faut de meilleurs renseignements afin de planifier plus stratégiquement l’offre de formations. Lorsqu’on se fie au processus de gestion du rendement, qui fournit une évaluation individuelle des employés sans perspective globale, il existe un risque que les besoins de formation qui sont largement dispersés dans différents ensembles distincts ne soient pas reconnus. Cette situation fait perdre une occasion d’évaluation ascendante des besoins de formation du point de vue des employés et de façon indépendante de leurs superviseurs. |
1a) La Direction des ressources humaines devrait envisager la mise en place d’une stratégie de gestion du rendement en matière de formation à l’échelle des IRSC qui comprendrait le suivi des indicateurs et des rapports à ce sujet afin d’éclairer le processus décisionnel. Ces indicateurs devraient porter sur l’évaluation des besoins en formation, sur l’optimisation des ressources et sur les résultats des activités de formation. |
1a) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines élaboreront une stratégie organisationnelle de formation comprenant les éléments suivants :
Il serait difficile d’évaluer l’optimisation des ressources, étant donné que les ressources disponibles pour l’administration du programme d’apprentissage sont limitées et que la majorité des activités de formation actuelles se déroulent en ligne et sont financées par des versements annuels à l’École de la fonction publique du Canada et à Ellicom, qui offrent en ligne des formations illimitées aux utilisateurs. Date d’achèvement prévue mars 2016 |
2. Aucune formation n’est offerte relativement à l’instrument de délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines, qui n’a pas été mis à jour depuis 2009 (critères 6, 9, 10, 11, 12, 15, 19 et 20). | ||
L’application de la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines est cruciale pour les personnes qui supervisent d’autres employés ou qui prennent des décisions relatives à l’embauche et au licenciement. L’instrument de délégation de pouvoirs des IRSC en la matière décrit les pouvoirs d’approbation pour les mesures touchant les ressources humaines, notamment l’approbation des activités de formation et des demandes de congé. Aucune formation n’est offerte sur cet instrument. Il existe bien une formation aux IRSC s’adressant aux nouveaux superviseurs et gestionnaires, mais elle est rarement offerte et porte surtout sur la gestion des ressources humaines et sur les compétences générales, sans aborder les exigences juridiques et stratégiques associées à la fonction publique au gouvernement du Canada. Par ailleurs, peu de gestionnaires réellement nommés pour la première fois suivent cette formation. Plusieurs erreurs ont été relevées quant aux mesures touchant les ressources humaines durant la période visée par l’audit, notamment :
L’École de la fonction publique du Canada offre de la formation aux nouveaux surveillants (superviseurs) et gestionnaires portant sur l’exercice de la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines, la gestion du rendement, la supervision ainsi que les compétences générales en gestion. D’autres formations sont offertes : cadres supérieurs, information sur la délégation de pouvoirs propres au personnel de direction, gestion à l’intention des cadres supérieurs; un cours d’orientation est aussi offert aux cadres dirigeants. De plus, l’instrument de délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines n’est pas harmonisé à l’instrument de délégation des pouvoirs de signer des documents financiers, qu’il complète, et des divergences existent en ce qui concerne les titres de poste et des pouvoirs incorrects. L’instrument n’a pas été mis à jour depuis 2009. Risques et répercussions Les superviseurs, les gestionnaires et les cadres supérieurs qui ne comprennent pas bien les pouvoirs qui leur sont délégués en matière de ressources humaines risquent de mal utiliser ceux-ci, d’approuver des mesures touchant les ressources humaines qui ne relèvent pas d’eux et de faire des erreurs dans la gestion des congés, de la formation et d’autres droits relatifs aux employés. Ces risques pourraient être accrus par la présence d’éléments et de directives désuets dans la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines. |
2a) Les nouveaux superviseurs, gestionnaires et cadres supérieurs devraient suivre une formation sur leurs responsabilités liées à l’exercice de pouvoirs en matière de ressources humaines. |
2a) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines offriront de la formation sur la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines. Par ailleurs, un processus de surveillance continue sera mis en place. Date d’achèvement prévue mars 2016 |
2b) L’instrument de délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines et les documents connexes devraient être mis à jour afin que les rôles et les niveaux de responsabilité actuels y soient pris en compte, et ils devraient être harmonisés à l’instrument de délégation des pouvoirs de signature en matière financière. |
2b) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines vont examiner et mettre à jour l’instrument de délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines en consultant les conditions d’emploi et l’instrument de délégation des pouvoirs de signature en matière financière. Date d’achèvement prévue janvier 2016 |
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3. Les employés à qui on a délégué des pouvoirs financiers ne sont pas tenus de procéder à la revalidation de leurs connaissances de façon régulière, reçoivent une formation relativement à leurs pouvoirs qui ne traite que des IRSC et ne sont pas tenus de suivre d’autres formations lorsqu’ils commencent à exercer de nouveaux types de pouvoirs (critères 8 et 18). | ||
Les IRSC exigent que les gestionnaires et les cadres supérieurs qui géreront un budget ou exerceront des pouvoirs financiers suivent un cours interne sur la délégation des pouvoirs de signer des documents financiers. Bien que ce cours soit grandement adapté aux processus budgétaire et d’approbation des IRSC, y compris aux façons de lire et de remplir des documents internes, il ne représente pas le contexte général du gouvernement du Canada, ni l’ensemble des aspects juridiques et stratégiques associés à l’exercice de pouvoirs. De plus, le processus de suivi des participants assistant aux cours, dont l’audit est nécessaire pour générer une fiche de spécimen de signature (FSS) confirmant les niveaux décisionnels, s’appuie maintenant sur la mémoire organisationnelle et les anciennes FSS plutôt que sur une liste indépendante des participants. En raison du départ de membres du personnel et du transfert de la responsabilité de ce cours, il a été impossible d’auditer si certains nouveaux détenteurs de budget avaient suivi ce cours avant qu’on leur remette une FSS et qu’on leur délègue des pouvoirs financiers. Il est aussi possible qu’un détenteur de budget soit affecté à un nouveau poste qui requiert l’exercice d’un type de pouvoir différent (p. ex. un employé qui ne gérait qu’un budget de fonctionnement passe à un poste dont il est reponsable d’un budget de subventions) sans qu’il soit tenu de suivre une formation supplémentaire ou une mise à jour, ou encore d’entreprendre un audit quelconque de sa capacité à comprendre ces nouveaux pouvoirs et à les exercer. La Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor exige normalement de la plupart des nouveaux gestionnaires et cadres supérieurs du gouvernement du Canada qu’ils suivent la formation indispensable offerte en ligne par l’École de la fonction publique du Canada sur l’exercice de pouvoirs de signature délégués, sans frais supplémentaires. Bien que les IRSC soient exemptés de cette exigence en raison de leur statut d’établissement public inscrit aux annexes II et V de la Loi sur la gestion des finances publiques, il est considéré comme une bonne pratique pour les établissements d’élaborer leurs propres politiques d’apprentissage, de formation et de perfectionnement conformément à la politique. Par ailleurs, la politique exige des gestionnaires et des cadres supérieurs existants qu’ils procèdent à une revalidation de leurs connaissances sur leurs responsabilités en matière de délégation des pouvoirs au moyen d’un outil en ligne. Pour leur part, les IRSC ne procèdent pas à une revalidation régulière des pouvoirs. Risques et répercussions À titre de mandataires du gouvernement du Canada, les détenteurs de budget, les gestionnaires et les cadres supérieurs doivent respecter les exigences de la Loi fédérale sur la responsabilité et de la Loi sur la gestion des finances publiques qui nécessitent au minimum la connaissance de leurs responsabilités. Le défaut d’offrir une formation complète et à jour sur l’exercice de pouvoirs délégués accroît le risque d’engagement, d’approbation ou de versement inappropriés de fonds, ce qui peut entraîner une budgétisation incorrecte, du gaspillage, de la fraude, des erreurs importantes dans la communication de l’information financière ou la non-conformité aux lois et aux politiques en vigueur. En outre, cette situation accroît le risque d’échec des contrôles internes principaux. Le passage à un rôle comportant des responsabilités financières différentes ou entièrement nouvelles s’accompagne de risques et d’une responsabilisation plus élevés ainsi que d’un plus grand potentiel d’examen du public comparativement aux autres postes. Si l’employé ne procède pas à la revalidation de ces connaissances, surtout si sa première formation remonte à plusieurs années, d’autres risques devront être pris en compte : il se peut qu’il ne comprenne pas bien ces responsabilités ou qu’il les assume de façon inefficace, et il se peut aussi qu’il n’ait pas connaissance de changements stratégiques ou juridiques ayant une incidence sur ces responsabilités. En l’absence d’un registre officiel des personnes ayant suivi la formation sur la délégation de pouvoirs, il n’y a aucun registre indépendant indiquant qu’un employé donné a suivi cette formation, étant donné qu’une FSS remplie indique qu’une personne a détenu des pouvoirs par le passé et non qu’elle a suivi une formation pertinente. Une erreur survenue lors de la préparation d’une ancienne FSS risque de se perpétuer en l’absence d’un moyen indépendant de confirmer la formation suivie. |
3a) Les employés qui exercent des pouvoirs délégués en matière financière devraient être tenus de suivre la formation obligatoire à coût neutre offerte en ligne par l’École de la fonction publique du Canada, en plus de la formation propre aux IRSC. |
3a) Responsabilité Dirigeante principale des finances Action D’accord La Direction des finances exigera que les employés ayant récemment obtenu une délégation de pouvoirs financiers suivent la formation en ligne de l’École de la fonction publique du Canada. Par ailleurs, un processus de surveillance continue sera mis en place. Date d’achèvement prévue décembre 2015 |
3b) À titre de pratique exemplaire pour cadrer avec le reste de la fonction publique, les employés à qui on a délégué des pouvoirs de signature dans un cadre financier devraient revalider leurs connaissances de façon régulière. |
3b) Responsabilité Dirigeante principale des finances Action D’accord La Direction des finances procédera à un examen annuel des employés à qui on a délégué des pouvoirs de signature dans un cadre financier et exigera de ces employés qu’ils revalident leurs connaissances tous les cinq ans. Par ailleurs, un processus de surveillance continue sera mis en place. Date d’achèvement prévue décembre 2015 |
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3c) Les employés qui sont affectés à un nouvel emploi dont les responsabilités financières sont entièrement nouvelles devraient revalider leur formation sur la délégation de pouvoirs afin que ces nouvelles responsabilités soient prises en compte. |
3c) Responsabilité Dirigeante principale des finances Action D’accord Chaque fois qu’une nouvelle fiche de spécimen de signature est créée en raison du passage d’un employé à un nouveau rôle aux IRSC, la Direction des finances comparera l’ancienne et la nouvelle fiche afin de déterminer si l’employé assumera de nouvelles responsabilités financières et s’il devra revalider sa formation sur la délégation de pouvoirs. Date d’achèvement prévue À compter d’octobre 2015 |
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3d) Un registre distinct de la formation des employés sur la délégation de pouvoirs devrait être tenu à jour. |
3d) Responsabilité Dirigeante principale des finances Action D’accord La Direction des finances veillera à ce qu’un registre distinct de la formation des employés sur la délégation des pouvoirs soit tenu à jour et qu’un suivi en soit effectué. Date d’achèvement prévue octobre 2015 |
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4. D’importantes responsabilités en matière d’apprentissage et de formation définies dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC n’ont été attribuées à aucun poste de responsabilité ou rôle précis possédant l’expérience et les compétences nécessaires à leur acquittement (critères 1, 2, 4, 7, 8, 22 et 24). | ||
Aucun poste aux Ressources humaines ne dispose des connaissances et de l’expertise nécessaires pour assumer plusieurs des responsabilités actuellement associées au poste de conseiller en apprentissage dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC. Les responsabilités reliées à ce poste présentées dans la politique sont les suivantes :
Les responsabilités suivantes étaient aussi liées au poste en plus de celles énumérées dans la Politique du programme d’apprentissage :
Ce poste était un exemple unique de convergence de compétences et de responsabilités permettant la planification à long terme des besoins en apprentissage ainsi que l’offre de cours propres aux IRSC donnés par un employé salarié ayant une connaissance approfondie de l’organisation, plutôt que par la conclusion de contrats avec des formateurs indépendants. Il a été aboli en 2012-2013 dans le cadre d’une réorganisation; en raison du Plan d’action pour la réduction du déficit, les responsabilités associées ont été réparties dans la Direction des ressources humaines. Les principales activités y étant liées qui sont énumérées dans la Politique du programme d’apprentissage et le profil de rôle ne sont actuellement pas exécutées, ou elles le sont de façon relativement limitée par des employés qui ne disposent ni du temps ni de l’expertise nécessaires pour les assumer pleinement. De plus, le titulaire du poste disposait de l’expertise et des pouvoirs nécessaires pour évaluer les écarts de compétences chez les employés et dans l’ensemble des IRSC sauf chez les spécialistes fonctionnels, une responsabilité qui ne relève actuellement que des superviseurs, qui n’ont peut-être pas de point de vue indépendant à l’échelle de l’organisation ni les compétences précises nécessaires pour effectuer une évaluation semblable (voir l’observation no 1). Risques et répercussions Si les principales responsabilités qui étaient assumées par le conseiller en apprentissage et définies dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC ne sont pas réattribuées à un poste dont le titulaire a la capacité de les assumer de façon appropriée, le processus de planification et d’offre de formation sera réactif, à plus court terme et reposera sur des données sous-optimales. Par ailleurs, il s’agit d’une occasion manquée d’offrir de la formation interne adaptée aux particularités des IRSC et à leur contexte stratégique. Le fait de conserver dans la Politique du programme d’apprentissage les responsabilités liées au poste de conseiller en apprentissage peut induire en erreur; de plus, l’identité des employés de qui elles relèvent réellement est dissimulée. |
4a) Les principales responsabilités du poste de conseiller en apprentissage devraient être attribuées à des postes dont les titulaires doivent rendre des comptes, et les compétences nécessaires pour s’en acquitter devraient être prises en considération. |
4a) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Si l’occasion de recréer un rôle de conseiller en apprentissage aux IRSC ne se représente pas, les responsabilités seront réattribuées au rôle de gestionnaire, Développement organisationnel et Planification. Date d’achèvement prévue janvier 2016 |
4b) La Politique du programme d’apprentissage devrait être mise à jour afin que la réattribution de ces responsabilités soit prise en compte. |
4b) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines mettront à jour la Politique du programme d’apprentissage en fonction de la réalité actuelle (suppression des références au rôle de conseiller en apprentissage et des responsabilités connexes et remplacement par le rôle de gestionnaire, Développement organisationnel et Planification). Date d’achèvement prévue janvier 2016 |
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5. Les nouveaux fonctionnaires et les spécialistes fonctionnels ne sont pas tenus de suivre la formation indispensable du gouvernement du Canada (critères 8 et 17). | ||
Dans la Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement et les instruments connexes, on précise qui dans la fonction publique centrale doit suivre la formation indispensable, notamment les fonctionnaires nouvellement nommés et les spécialistes fonctionnels nommés pour la première fois dans leurs fonctions. À titre d’établissement public inscrit aux annexes II et V, les IRSC sont dispensés des exigences de cette politique, ce qui ne les empêche toutefois pas de se conformer à la plupart d’entre elles ainsi qu’aux pratiques exemplaires figurant dans la politique. Cependant, bien que les nouveaux employés soient fortement encouragés à suivre la formation d’orientation interne, celle-ci est propre aux IRSC et est axée sur les aspects transactionnels des postes. Elle ne définit ni ne remplace dans son contexte la gamme de responsabilités attendues des fonctionnaires fédéraux relativement aux mesures législatives et aux politiques du Conseil du Trésor, qui comprennent notamment l’accès à l’information, les valeurs et l’éthique et la gestion de l’information, toutes essentielles à l’acquittement des tâches par tous les fonctionnaires, y compris les employés des IRSC. L’examen d’un échantillon d’employés embauchés durant la période visée par l’audit a révélé que tous n’avaient pas suivi la formation. De même, les nouveaux spécialistes fonctionnels ne sont pas tenus de suivre la formation indispensable qui serait offerte aux titulaires de postes comparables dans la fonction publique centrale et qui sert à les informer des exigences liées à leur poste, notamment en ce qui a trait au respect des mesures législatives, des politiques et des directives professionnelles (les nouveaux spécialistes fonctionnels ont généralement accès à des occasions de formation en cours d’emploi, de jumelage et de perfectionnement). L’École de la fonction publique du Canada offre des cours à coût neutre, souvent en ligne, pour un grand nombre des formations indispensables accessibles aux fonctionnaires, y compris ceux nouvellement arrivés dans la fonction publique, ou relativement à leur rôle de spécialiste fonctionnel. Risques et répercussions À titre de mandataires du gouvernement du Canada, les employés ont la responsabilité de respecter des exigences juridiques et doivent, au minimum, connaître ces exigences. De plus, les spécialistes fonctionnels doivent se conformer à d’autres mesures législatives et exigences stratégiques qui nécessitent des connaissances précises afin de s’acquitter efficacement de leurs tâches. Le défaut de former ces nouveaux fonctionnaires et spécialistes fonctionnels sur leurs responsabilités pourrait donner lieu à une non-conformité aux mesures législatives ou aux politiques, à l’exercice inapproprié de pouvoirs délégués, au non-respect du caractère protégé de renseignements ou à la mauvaise gestion de ressources gouvernementales. |
5a) La formation normalisée, indispensable et à coût neutre offerte en ligne par l’École de la fonction publique du Canada aux fonctionnaires nouvellement nommés devrait être obligatoire pour les employés des IRSC nouvellement arrivés dans la fonction publique. |
5a) Responsabilité Dirigeante principale des finances et directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines travail sur le développement d’un nouveau programme d’intégration pour orienter de nouveaux employés vers les IRSC. Les offres de formation indispensable de l’École de la fonction publique du Canada seront examinées afin de maximiser leur utilité pour les employés des IRSC. Date d’achèvement prévue janvier 2016 |
5b) À titre de pratique exemplaire, les nouveaux spécialistes fonctionnels devraient être tenus de suivre la formation indispensable à coût neutre offerte en classe propre à leur poste. |
5b) Responsabilité Dirigeante principale des finances Action D’accord Les directeurs généraux du Portefeuille de la gestion et de la planification des ressources exigeront des employés à qui on a récemment attribué des responsabilités de spécialiste fonctionnel qu’ils suivent la formation spécialisée offerte par l’École de la fonction publique du Canada. Date d’achèvement prévue décembre 2015 |
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5c) Dans la mesure du possible et lorsque le budget nécessaire est disponible, il faudrait donner aux nouveaux spécialistes fonctionnels l’occasion de suivre la formation indispensable tarifée qui serait obligatoire pour les employés de la fonction publique centrale. |
5c) Responsabilité Dirigeante principale des finances Action D’accord Les directeurs généraux du Portefeuille de la gestion et de la planification des ressources fourniront aux nouveaux spécialistes fonctionnels l’information relative aux cours offerts par l’École de la fonction publique du Canada dans leur domaine de responsabilité. Date d’achèvement prévue décembre 2015 |
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5d) À titre de pratique exemplaire, les nouveaux fonctionnaires devraient s’engager dans leur plan de rendement à suivre les cours d’orientation du gouvernement du Canada et des IRSC. |
5d) Responsabilité Dirigeante principale des finances Action Les Ressources humaines travail sur le développment d’un nouveau programme d’intégration pour les nouveaux employés des IRSC. Les offres de formation indispensable de l’École de la fonction publique du Canada seront examinées afin de maximiser leur utilité pour les employés des IRSC. Date d’achèvement prévue janvier 2016 |
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6. Les lignes directrices concernant le remboursement et le remboursement anticipé des cours sont imprécises ou ne sont pas toujours respectées (critères 15 et 16). | ||
Dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC, il est indiqué que les employés peuvent se faire rembourser les frais associés aux cours suivis en dehors des heures de travail, et que ces cours peuvent être remboursés de façon anticipée si le gestionnaire en fait la demande. Comme ces frais sont souvent liés à des cours universitaires ou à des droits de scolarité, ils sont généralement plus élevés que ceux associés autres types de formation. Un examen des dossiers a permis de relever de nombreux problèmes ou erreurs relativement aux cours suivis en dehors des heures de travail. Questions de politiques
Problèmes relatifs aux contrôles internes
Risques et répercussions Les employés qui reçoivent des remboursements anticipés peuvent quitter les IRSC avant la fin du cours ou abandonner le cours, ce qui entraîne des dépenses relativement importantes ne procurant aucun avantage à l’organisation. Lorsque les paiements anticipés sont versés directement aux établissements, les risques et le fardeau associés à la récupération des fonds incombent aux IRSC plutôt qu’à l’employé qui suit le cours. Le remboursement anticipé des cours qui n’ont aucune date de fin précise ni note finale n’incite pas les employés à terminer leur cours efficacement, ce qui risque d’entraîner d’autres coûts relativement aux droits de scolarité ou aux frais d’inscription. Le remboursement des frais de retard constitue une utilisation inefficace des fonds qui ne procure aucun avantage pour les IRSC et les contribuables. |
6a) Le système de gestion des départs d’employés (ccmMercury) devrait être modifié de sorte que les remboursements anticipés soient examinés dans le cadre du processus de départ. |
6a) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Le processus de gestion des départs des IRSC sera modifié afin qu’un examen des remboursements anticipés soit effectué. Date d’achèvement prévue janvier 2016 |
6b) Les lignes directrices concernant le paiement anticipé ou le remboursement de frais de formation devraient être précisées relativement au paiement des frais de retard, des cours non terminés n’ayant aucune date de fin précise ni note finale, et au remboursement des IRSC pour les cours non terminés ou abandonnés. |
6b) Responsabilité Dirigeante principale des finances et directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines et la Direction des finances examineront les lignes directrices relatives aux coûts de formation afin de déterminer l’approche à adopter par les IRSC concernant le remboursement des frais de retard et des frais associés aux cours qui ne sont pas encore terminés. Date d’achèvement prévue décembre 2015 |
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6c) Un processus devrait être mis en place relativement aux remboursements anticipés afin de circonscrire les dates auxquelles les cours sont terminés et de permettre le suivi des cours réussis par les employés. |
6c) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines procéderont à une analyse et créeront un processus permettant aux gestionnaires de centre de responsabilité de faire un suivi auprès des employés relativement aux dates de fin des formations remboursées de façon anticipée. Date d’achèvement prévue décembre 2015 |
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6d) Les demandes de remboursement anticipé devraient être accompagnées de preuves que le cours a été suivi à la demande du gestionnaire, ou la Politique du programme d’apprentissage devrait être modifiée afin que cette exigence soit précisée ou éliminée. |
6d) Responsabilité Dirigeante principale des finances et directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines mettront à jour la Politique du programme d’apprentissage afin de clarifier les exigences pour la gestion en matière de demande et d’approbation. Date d’achèvement prévue janvier 2016 |
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7. Aucun processus exhaustif permettant de déterminer les besoins en formation et d’y répondre n’a été mis en place pour les employés réaffectés à des postes hors de l’exécution des programmes en raison de la réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs (critères 2 et 5). | ||
Bien que le processus de formation des employés sur les changements à l’exécution des programmes fondé sur la réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs soit appuyé par une infrastructure rigoureuse de planification, d’établissement de rapports et de surveillance, il n’existe pas d’infrastructure ou de processus de surveillance comparable pour les 17 employés qui ont été réaffectés à de nouveaux postes à l’extérieur de l’exécution des programmes. En outre, 200 employés ont été réaffectés à de nouveaux postes au sein du Portefeuille de la recherche, de l’application des connaissances et de l’éthique, et certains de ces postes sont associés à des responsabilités dissociées de l’exécution de programmes (les changements de postes sont provisoires). Le calendrier de formation de l’organisation, qui devrait être le principal moyen pour les employés de recevoir de la formation sur des tâches non liées à l’exécution de programmes, est incertain à l’heure actuelle, étant donné qu’aucun cours n’est prévu en ce moment et que le calendrier a été réduit de façon considérable en raison de la réaffectation obligatoire de fonds imposée par l’École de la fonction publique du Canada. Bien que les employés aient accès à la formation offerte par l’École, ainsi qu’à un ensemble de cours en ligne achetés cette année, ces deux offres ne constituent qu’un faible nombre de cours très ciblés s’adressant à un sous-ensemble restreint de professionnels (p. ex. formation en matière de sécurité des TI pour informaticiens) ou portant sur des sujets d’intérêt général (p. ex. gestion du temps), qui ne sont pas nécessairement représentatifs des besoins ou du contexte généraux des IRSC, ni des besoins particuliers des employés. Le transfert d’employés hors du Portefeuille de la recherche, de l'application des connaissances et de l'éthique ne s’est pas accompagné d’un transfert correspondant de fonds de fonctionnement pour la formation. La surveillance à l’échelle des postes et le soutien aux employés occupant anciennement des rôles directement liés à l’exécution des programmes puis réaffectés sont délégués aux superviseurs et aux détenteurs de budgets. Les décisions concernant la formation de ces employés et le soutien à cet égard sont transférées au processus normalisé de planification du rendement, sans nécessairement qu’une attention ou un soutien supplémentaires soient obtenus du reste de l’organisation et de la direction (voir les observations nos 1 et 4). Risques et répercussions Le transfert d’employés vers de nouveaux postes ne cadrant pas avec leur formation ou leur expérience peut compromettre leur réussite dans leurs nouvelles fonctions, entraîner des délais pour les projets existants ou nouveaux et affecter leur moral. Bien que les outils actuels servant à estimer les besoins en formation permettent d’évaluer globalement une perception générale de ces besoins et d’évaluer de façon plus restreinte les besoins propres aux employés par les gestionnaires individuels, ceux-ci ne sont pas conjugués et n’offrent pas d’évaluation indépendante des besoins globaux en formation. La capacité d’offrir une formation semblable est aussi limitée par la réduction du budget lié au calendrier de formation de l’organisation et le défaut de transférer des budgets afin de répondre aux besoins reconnus en matière de formation. |
7a) Les employés transférés vers de nouveaux postes non liés à l’exécution des programmes, s’ils manquent de formation et d’expérience, devraient faire l’objet d’un suivi permettant de déterminer s’ils ont des besoins de formation précis, s’ils ont accès à cette formation et s’ils disposent des fonds nécessaires. |
7a) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines mettront au point une approche pour veiller à ce que la formation pertinente soit offerte aux employés vivant une transition (l’approche devrait être intégrée à l’observation no 1 concernant une stratégie organisationnelle). Date d’achèvement prévue mars 2016 |
8. Les distinctions entre les différents types de congés pour formation ne sont pas claires (critères 10, 11 et 12). | ||
Il existe plusieurs types de congés prévus pour différentes situations (p. ex. congé de maladie, congé pour obligations familiales), et des niveaux d’approbation différents sont associés à chacun. Dans l’ensemble, tous les types de congés d’apprentissage et de formation examinés étaient appropriés, à deux exceptions près. Quatre employés ont pris au total cinq congés classés « rémunérés pour perfectionnement professionnel ». Ce type de congé figure dans la Politique du programme d’apprentissage des IRSC, est fondé sur les conditions d’emploi et doit être approuvé par un cadre de niveau décisionnel 3 (directeur général); aucune preuve d’approbation par ce niveau décisionnel n’a pourtant été fournie dans les quatre cas. Le fait que ce type de congé est essentiellement impossible à distinguer d’un autre, soit le « congé payé pour formation durant les heures de travail » (qui peut être approuvé par un gestionnaire), complique les choses. Une discussion avec les Ressources humaines et la Direction des finances n’a pas permis de déterminer les différences entre ces deux types de congé. En plus de nécessiter un niveau d’approbation supérieur, le congé pour perfectionnement professionnel comporte des contraintes supplémentaires, par exemple le besoin d’indiquer comment le congé cadre avec les besoins en matière d’apprentissage des IRSC (aucune discussion explicite n’a eu lieu en lien aux approbations de congé qui ont été examinées), et des contraintes quant aux frais liés aux heures supplémentaires et aux déplacements. Dans l’ensemble, ces types de congés semblent avoir été demandés à tort, étant donné qu’un congé de formation « ordinaire » aurait été approprié. Risques et répercussions L’absence de distinction claire entre les différents types de congé et les niveaux d’approbation nécessaires pour approuver ceux-ci peut entraîner de la confusion et des approbations inappropriées. |
8a) La distinction entre « congé payé pour formation durant les heures de travail » et « congé rémunéré pour perfectionnement professionnel » devrait être précisée dans la Politique du programme d’apprentissage, et les exigences et les approbations devraient être proportionnelles aux risques associés. |
8a) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines examineront les types de congé et préciseront les distinctions entre chacun. Date d’achèvement prévue janvier 2016 |
9. Le processus de préparation du calendrier de formation de l’organisation n’est pas normalisé afin d’assurer la continuité d’une année à l’autre (critères 2, 7 et 9). | ||
Au cours des trois derniers exercices financiers, la rétroaction obtenue des cadres supérieurs (directeurs généraux) et des employés a été utilisée pour préparer le calendrier de formation de l’organisation, mais un processus différent a toutefois été utilisé à chaque année. La planification et la diffusion du calendrier de formation de l’organisation devient plus difficle dû à la réduction importante du budget attribuable à la réaffectation obligatoire de fonds liée à l’École de la fonction publique du Canada, aux répercussions de la réforme des programmes ouverts et de l’évaluation par les pairs pour le Portefeuille de la recherche, de l’application des connaissances et de l’éthique, réorganisation qui a retardé l’offre des cours du calendrier de formation de l’organisation en 2015-2016, à la présence de responsabilités n’étant pas complètement attribuées dans la Politique du programme d’apprentissage (voir l’observation no 4), ainsi qu’à l’absence d’une stratégie de mesure du rendement et d’indicateurs de l’apprentissage (voir l’observation no 1). L’offre de cours par l’École de la fonction publique du Canada et un autre fournisseur d’une grande quantité de formations en ligne vise à supplémenter le budget réduit grâce à l’accès illimité à des cours en ligne, mais les avantages que procurent ces cours à la plupart des employés, surtout à ceux dont les besoins en formation sont uniques ou spécialisés, sont inconnus (voir l’observation no 7). Risques et répercussions En raison de la variation annuelle relative à la planification du calendrier de formation de l’organisation, il est difficile de déterminer si un processus est plus efficient ou efficace qu’un autre, et la planification des échéanciers ou la comparaison des résultats d’une année à l’autre s'avère des tâches plus ardues à exécuter. La réaffectation obligatoire de fonds imposée par l’École de la fonction publique du Canada entraîne une réduction importante de la portée des possibilités d’apprentissage personnalisables ou ciblées dans l’organisation, ainsi que de la capacité de répondre aux besoins globaux de l’organisation en matière de formation. Cette situation complique les choses lorsque vient le temps de planifier le calendrier de formation de l’organisation et de gérer les fonds restants de façon judicieuse et stratégique. |
9a) Le processus de planification annuelle du calendrier de formation de l’organisation devrait être examiné afin de définir des pratiques exemplaires et de prévoir un processus normalisé permettant d’améliorer la planification stratégique des besoins en matière de formation d’une année à l’autre. |
9a) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines adopteront une approche normalisée quant à la planification du calendrier annuel de formation de l’organisation. Date d’achèvement prévue février 2016 |
9b) Le processus d’examen du calendrier de formation de l’organisation devrait comprendre un examen régulier des cours à coût neutre qui servirait à déterminer si ceux-ci répondent adéquatement aux besoins globaux de formation aux IRSC. |
9b) Responsabilité Directeur général des ressources humaines Action D’accord Les Ressources humaines procéderont à une analyse de la formation à coût neutre suivie par les employés des IRSC et feront rapport à ce sujet sur une base annuelle. Date d’achèvement prévue mars 2016 |
Durant notre audit, nous avons relevé des possibilités d’amélioration mineures susceptibles de renforcer les systèmes de contrôle interne, de simplifier le fonctionnement et de rehausser les processus d’apprentissage et de formation. Nous avons documenté ces observations dans une lettre adressée à la direction et nous sommes satisfaits de sa réponse.
Annexe
Critères d’audit et conclusions
Les définitions ci-dessous sont utilisées dans l’audit pour évaluer le cadre de contrôle interne.
Conclusion par rapport aux critères | Définition des opinions |
---|---|
Bon contrôle | Bonne gestion, aucune faiblesse importante relevée ou besoin d’améliorations mineures seulement. |
Problèmes modestes | Le contrôle comporte des lacunes, mais le risque couru est limité, car la probabilité ou la conséquence du risque est faible. |
Importantes améliorations requises | Le contrôle comporte des lacunes qui, individuellement ou cumulativement, présentent un risque potentiel important. |
La conclusion générale tient compte du degré cumulatif d’exposition au risque par rapport aux observations issues de l’audit dans le contexte des critères énoncés ci-dessus.
Conclusion générale
Les auditeurs ont conclu que des risques et incertitudes importants sont liés aux activités d’apprentissage et de formation aux IRSC, mais que ceux-ci ne constituent que des problèmes modestes d’après les mesures de contrôle existantes.
Critères | Renvoi à des observations | Conclusion |
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Champ d’enquête 1 – Planification stratégique | ||
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Rapport d’audit (observation 4) | Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observations 4, 7 et 9) Observation no 2 de la lettre à la direction |
Problèmes modestes |
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Aucun | Bon contrôle |
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Rapport d’audit (observation 4) Observation no 4 de la lettre à la direction |
Bon contrôle |
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Rapport d’audit (observation 7) Observation no 2 de la lettre à la direction |
Bon contrôle |
Champ d’enquête 2 – Contrôles relatifs à la formation | ||
Contrôles généraux
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Rapport d’audit (observation 2) | Bon contrôle |
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Rapport d’audit (observations 4 et 9) Observation no 2 de la lettre à la direction |
Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observations 3, 4 et 5) | Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observations 2 et 9) | Problèmes modestes |
Délégation des pouvoirs
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Rapport d’audit (observations 2 et 8) | Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observations 2 et 8) | Bon contrôle |
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Rapport d’audit (observations 2 et 8) | Problèmes modestes |
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Observation no 1 de la lettre à la direction | Bon contrôle |
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S.O.; aucune indemnité d’études versée durant la période visée par l’audit | Impossibilité de conclure |
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Rapport d’audit (observations 2 et 6) | Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observation 6) | Problèmes modestes |
Formation obligatoire
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Rapport d’audit (observation 5) | Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observation 3) | Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observation 2) | Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observation 2) | Problèmes modestes |
Champ d’enquête 3 – Efficience et efficacité | ||
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Aucun | Bon contrôle |
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Rapport d’audit (observations 1 et 4) Observation no 3 de la lettre à la direction |
Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observation 1) Observation no 3 de la lettre à la direction |
Problèmes modestes |
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Rapport d’audit (observations 1 et 4) | Problèmes modestes |
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