Audit de la planification intégrée
Rapport d’audit, décembre 2024

Table des matières

• 1. Sommaire
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Importance de l’audit
  • 1.3 Objectif et portée de l’audit
  • 1.4 Opinion générale des auditeurs
  • 1.5 Principales constatations des auditeurs
  • 1.6 Énoncé de conformité
• 2. Rapport détaillé
  • 2.1 Contexte
  • 2.2 Significance of the audit
  • 2.3 Audit Objectif et portée de l’audit
  • 2.4 Critères d’audit et méthodologie
  • 2.5 Constatations et recommandations
  • 2.6 Conclusion
  • 2.7 Réponse de la direction aux recommandations
• Annexe A : La planification intégrée aux IRSC
• Annexe B : Critères d’audit pertinents

1. Sommaire

1.1 Contexte

La planification intégrée est une démarche qui arrime des éléments clés des plans opérationnels, financiers et de ressources humaines d’une organisation aux objectifs stratégiques de celle-ci. Ainsi, la planification intégrée fait en sorte que les responsables de fonctions clés et les acteurs compétents au sein de l’organisation travaillent de concert à la réalisation de priorités communes, en utilisant efficacement les ressources et en s’adaptant aux changements dans l’environnement opérationnel.

En 2021, les IRSC ont lancé le Plan stratégique 2021-2031 : vision pour un avenir en santé, qui faisait état de cinq grandes priorités et d’un engagement envers l’excellence organisationnelle. Reconnaissant la nécessité d’un soutien complet et coordonné pour la mise en œuvre du plan stratégique, les IRSC ont établi l’Unité de la planification intégrée, un groupe au sein de la Direction de la planification, de l’évaluation et des résultats (DPER).

1.2 Importance de l’audit

Un audit de la planification intégrée compte au nombre des priorités établies dans le Plan d’audit axé sur les risques (PAAR) 2024 2025 des IRSC pour trois raisons principales :

• Au moment de l’audit, le processus de planification intégrée en était à la quatrième année de sa mise en œuvre, mais n’avait pas encore fait l’objet d’un examen.
• La planification est désignée comme l’un des principaux secteurs de risque dans le plus récent profil de risque organisationnel des IRSC.
• Une bonne planification est essentielle à l’affectation efficace et rentable des ressources humaines et financières et permet à la haute direction d’atteindre ses objectifs et de réaliser le mandat de l’organisme.

1.3 Objectif et portée de l’audit

L’objectif de l’audit est de fournir une confirmation indépendante que le processus de planification intégrée des IRSC est conçu de manière adéquate et mis en œuvre comme prévu. La portée de l’audit englobe les éléments suivants :

• rentabilité (conception) et efficacité (mise en œuvre) du processus de planification intégrée;
• surveillance et direction.

L’audit porte sur les exercices financiers 2023-2024 (troisième année du plan stratégique) et 2024-2025 (quatrième année du plan stratégique, en cours pendant l’audit), et d’autres renseignements ont été pris en compte au besoin pour étudier les éléments susmentionnés.

1.4 Opinion générale des auditeurs

Les efforts initiaux déployés par les IRSC pour élaborer un processus de planification intégrée, bien qu’ils aient été louables vu l’absence de directives d’un organisme central, n’ont pas permis d’atteindre pleinement les résultats escomptés. En dépit de l’engagement ferme d’établir un cadre solide, des difficultés en matière de conception ont entravé la mise en œuvre et donné lieu à des problèmes au chapitre de l’utilité. Cette situation tenait notamment à des défis sur le plan de la surveillance et aux changements fréquents dans la direction opérationnelle. En outre, les auditeurs reconnaissent que la conception et la mise en œuvre du processus sont tombées dans une période difficile, alors que les IRSC s’employaient à composer avec des changements organisationnels et des pressions découlant de la pandémie; dans ce contexte, il était malaisé d’accorder la priorité à la planification intégrée.

Pour la suite des choses, il est conseillé que la direction recentre son approche de planification intégrée sur la commodité et le rendement du capital investi, en tenant compte des besoins actuels, des conséquences du budget de 2024 et des réductions prévues à l’échelle du gouvernement dans les années à venir. La nouvelle approche devrait être adaptable aux besoins; plutôt que ponctuel, le nouveau processus doit pouvoir être modulé selon l’évolution des priorités et la nécessité de réaffecter des ressources en cours d’année.

1.5 Principales constatations des auditeurs

Les IRSC se sont engagés dans une initiative majeure en élaborant leur premier processus de planification intégrée. Cet effort est des plus notables étant donné qu’au sein du gouvernement du Canada, la planification intégrée n’est pas une pratique obligatoire et n’est pas assortie du soutien direct d’un centre d’excellence, d’un cadre normalisé ou d’une politique ou directive spécifique. L’absence d’orientations claires et actuelles pose un défi de taille puisque l’organisation doit donc faire face à la complexité de la planification intégrée avec un soutien limité. Par conséquent, il est fondamentalement difficile d’assurer le bon déroulement de la planification intégrée.

Après quatre années de mise en œuvre, les IRSC se trouvent à la croisée des chemins. Les constatations et recommandations issues de cet audit offrent à la haute direction l’occasion de faire le point sur la pertinence et l’efficacité de la planification intégrée au sein de l’organisation.

Constatation 1 : Les besoins particuliers de la direction en matière de planification intégrée ne sont pas définis.

• Bien que l’organisation ait fixé des objectifs généraux appropriés, il manque des éléments clés qui permettraient d’opérationnaliser ces objectifs de façon à favoriser l’efficacité de la planification intégrée.

Constatation 2 : La planification intégrée impose un lourd fardeau administratif et exige de nombreuses ressources.

• Le processus actuel de planification intégrée est lourd et suppose un grand investissement de temps et de ressources pour consulter un éventail d’intervenants, remplir les gabarits et passer en revue l’information avec les parties compétentes. De plus, quantité de données sont recueillies au cours du processus, la majeure partie desquelles ne sert pas à l’établissement des priorités ou à l’affectation des ressources.

Constatation 3 : La planification intégrée est trop isolée et ne sert pas à fixer les priorités ou à affecter les ressources au cours de l’année.

• La planification intégrée effectuée par les IRSC n’est pas suffisamment harmonisée avec la planification financière. L’organisation a fait un pas en avant en 2023 2024 en lançant les activités annuelles de planification financière et opérationnelle en même temps. Bien que cela se soit traduit par une meilleure coordination des efforts, la planification intégrée et la planification financière demeurent des activités distinctes assorties d’objectifs distincts. De même, la planification intégrée n’est pas convenablement reliée aux activités de planification menées au sein de la Direction des ressources humaines.
• La planification intégrée ne sert pas à établir les priorités ou à affecter ou réaffecter des ressources en cours d’année. Le processus actuel de planification intégrée brosse un tableau ponctuel des activités prévues à l’échelle de l’organisation au début de l’exercice financier. Toutefois, lorsque de nouvelles initiatives importantes qui influeraient sur ces activités voient le jour au cours de l’année, il n’y a pas de démarche décisionnelle claire qui repose sur les données issues de la planification intégrée.

Constatation 4 : L’efficacité de la planification intégrée est entravée par la surveillance limitée et les changements fréquents dans la direction opérationnelle.

• Il manque une surveillance officielle permettant de s’assurer que le processus de planification intégrée cadre avec les besoins de la direction et atteint ses objectifs. De surcroît, compte tenu des changements fréquents dans la direction sur le plan opérationnel, personne n’a pu réellement prendre en charge le processus de planification intégrée et l’adapter aux besoins.

La réponse de la direction aux constatations et aux recommandations des auditeurs se trouve à la section 2.7.

1.6 Énoncé de conformité

L’audit de la planification intégrée est conforme à la Politique sur l’audit interne, comme l’indiquent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Le Bureau de l’audit interne remercie la direction et le personnel pour leur collaboration dans la réalisation de cet audit.

John-Patrick Moore
Dirigeant principal de l’audit, Bureau de l’audit interne
Instituts de recherche en santé du Canada

Tammy Clifford
Présidente intérimaire
Instituts de recherche en santé du Canada

2. Rapport détaillé

En quoi consiste la planification intégrée?

La planification intégrée est une démarche qui arrime des éléments clés des plans opérationnels, financiers et de ressources humaines d’une organisation aux objectifs stratégiques de celle-ci. Ainsi, la planification intégrée fait en sorte que les responsables de fonctions clés et les acteurs compétents au sein de l’organisation travaillent de concert à la réalisation de priorités communes, en utilisant efficacement les ressources et en s’adaptant aux changements dans l’environnement opérationnel. Pour que la planification intégrée soit efficace, elle doit être fondée sur des données pertinentes, récentes et exactes qui serviront à la prise de décisions, à la gestion du risque, à la mesure et à la surveillance du rendement, et à la production des rapports périodiques destinés à la haute direction. Lorsque la planification intégrée est menée comme il faut, elle améliore le processus décisionnel en focalisant l’attention des parties prenantes sur les priorités clés, en dirigeant les ressources vers les besoins les plus criants et en rehaussant la transparence et la responsabilisation par la mise en évidence de la façon dont les ressources contribuent à l’atteinte des objectifs organisationnels^{Note en bas de page 1}.

2.1 Contexte

En février 2021, les IRSC ont lancé le Plan stratégique 2021-2031 : vision pour un avenir en santé, qui faisait état de cinq grandes priorités et d’un engagement envers l’excellence organisationnelle. Reconnaissant la nécessité de mieux appuyer la mise en œuvre et l’exécution du plan stratégique, le président des IRSC a approuvé la création de la Direction de la planification intégrée et des résultats (maintenant appelée Direction de la planification, de l’évaluation et des résultats [DPER]) en décembre 2020. Cette nouvelle direction a été établie afin de faciliter le passage à une approche de planification pleinement intégrée et de soutenir un processus décisionnel coordonné à l’échelle de l’organisation. Au sein de la DPER, l’Unité de la planification intégrée a vu le jour avec pour principale fonction d’appuyer la réalisation du plan stratégique. L’Unité a également été chargée d’apporter son soutien à l’établissement des priorités et à l’affectation des ressources de manière générale pour toute l’organisation. Dans le cadre de son travail, l’Unité devait poursuivre sur la lancée des efforts déjà déployés au sein de l’organisation pour instaurer une budgétisation et une planification ascendantes fondées sur les activités. Pour en savoir plus sur le processus de planification intégrée des IRSC, voir l’annexe A. Depuis 2021, l’organisation s’emploie activement à améliorer son processus de planification intégrée en appliquant les leçons tirées chaque année.

L’Unité de la planification intégrée a été établie pendant une période particulièrement difficile pour l’organisation, marquée par une réorientation des priorités, de nouvelles initiatives et des changements importants dans la direction. En voici quelques exemples :

• Au moment de la création de l’Unité de la planification intégrée, les IRSC exerçaient encore leurs activités selon leur plan de continuité des activités (PCA) en raison de la pandémie de COVID 19. Tout au long de 2021, à l’instar de nombreuses autres entités gouvernementales, l’organisme s’affairait avant tout à appuyer l’intervention pangouvernementale de lutte contre la pandémie, tout en reprenant graduellement ses activités qui avaient été suspendues dans le contexte du PCA.
• En mars 2022, les IRSC ont réorganisé leurs activités par la création du nouveau Portefeuille des systèmes de santé apprenants. Au sein de ce portefeuille, plusieurs nouvelles directions ont été créées, lesquelles ont élargi le rayon d’action des IRSC au sein du milieu de la recherche. Cette réorganisation, conjuguée à d’autres, a entraîné des transitions aux échelons des directeurs généraux et des vice-présidents à l’échelle de l’organisation. Au sein du Portefeuille des relations gouvernementales et externes, qui comprend la DPER, un nouveau vice-président associé responsable de la planification intégrée a été nommé en avril 2022.
• En juillet 2023, le président qui avait approuvé l’introduction de la planification intégrée aux IRSC et joué un rôle déterminant dans la promotion et le maintien de l’approche de l’organisation en la matière a quitté ses fonctions. Depuis, une présidence intérimaire a été mise en place aux IRSC.

En raison de ces grands changements organisationnels, la haute direction a dû composer avec des situations fort exigeantes qui l’ont empêchée de se concentrer continuellement sur la planification intégrée.

2.2 Importance de l’audit

Un audit de la planification intégrée compte au nombre des priorités établies dans le Plan d’audit axé sur les risques (PAAR) 2024 2025 des IRSC pour trois raisons principales :

• Au moment de l’audit, le processus de planification intégrée en était à la quatrième année de sa mise en œuvre, mais n’avait pas encore fait l’objet d’un examen.
• La planification est désignée comme l’un des principaux secteurs de risque dans le plus récent profil de risque organisationnel des IRSC.
• Une bonne planification est essentielle à l’affectation efficace et rentable des ressources humaines et financières et permet à la haute direction d’atteindre ses objectifs et de réaliser le mandat de l’organisation.

2.3 Objectif et portée de l’audit

L’objectif de l’audit est de fournir une confirmation indépendante que le processus de planification intégrée des IRSC est conçu de manière adéquate et mis en œuvre comme prévu. La portée de l’audit englobe les éléments suivants :

• rentabilité (conception) et efficacité (mise en œuvre) du processus de planification intégrée;
• surveillance et direction.

L’audit porte sur les exercices financiers 2023-2024 (troisième année du plan stratégique) et 2024-2025 (quatrième année du plan stratégique, en cours pendant l’audit), et d’autres renseignements ont été pris en compte au besoin pour étudier les éléments susmentionnés.

2.4 Critères d’audit et méthodologie

Les critères d’audit ont été sélectionnés sur la base d’une évaluation des risques. Les sources des critères sont les suivantes :

• Les contrôles de gestion de base : un guide à l’intention des vérificateurs internes, Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada;
• Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs, SCT;
• Rapport du groupe d’experts sur la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale.

Veuillez consulter l’annexe B pour obtenir les critères d’audit détaillés. Ces critères ont guidé le travail de terrain pour cet audit et ont servi de base aux constatations générales de l’audit.

Trois méthodes ont été utilisées pour recueillir et évaluer les données par rapport aux critères d’audit :

• un examen de la documentation (p. ex. diagrammes, politiques, lignes directrices, processus et procédures, procès-verbaux et documents des comités, communications, renseignements financiers);
• une analyse comparative menée auprès de cinq organisations de la fonction publique fédérale;
• une consultation menée auprès de 19 acteurs clés du processus : vice-présidents (VP), vice-présidents associés (AVP), membres du conseil d’administration^{Note en bas de page 2} (CA), membres du Comité supérieur de direction^{Note en bas de page 3} (CSD), membres du Comité supérieur des opérations^{Note en bas de page 4} (CSO), membres des comités directeurs sur les priorités^{Note en bas de page 5} (CDP), directeurs généraux (DG), directeurs adjoints (DA) et membres de la DPER.

2.5 Constatations et recommandations

Les IRSC se sont engagés dans une initiative majeure en élaborant leur premier processus de planification intégrée. Cet effort est des plus notables étant donné qu’au sein du gouvernement du Canada, la planification intégrée n’est pas une pratique obligatoire et n’est pas assortie du soutien direct d’un centre d’excellence, d’un cadre normalisé ou d’une politique ou directive spécifique. L’absence d’orientations claires et actuelles pose un défi de taille puisque l’organisation doit faire face à la complexité de la planification intégrée avec un soutien limité. Par conséquent, il est fondamentalement difficile d’assurer le bon déroulement de la planification intégrée.

Après quatre années de mise en œuvre, les IRSC se trouvent à la croisée des chemins. Les constatations et recommandations issues de cet audit offrent à la haute direction l’occasion de faire le point sur la pertinence et l’efficacité de la planification intégrée au sein de l’organisation à ce jour. Pour la suite des choses, il sera important que la direction optimise ses efforts de planification intégrée en tenant compte du budget de 2024 et des réductions potentielles signalées par le gouvernement pour les années à venir.

Rentabilité : conception du processus de planification intégrée

Attente : La planification intégrée est conçue pour :

• établir les priorités organisationnelles et fixer les cibles et les objectifs;
• permettre la prise de décisions en temps opportun afin d’arrimer les ressources humaines et financières (affectation et réaffectation) aux priorités et cibles organisationnelles;
• adapter les priorités organisationnelles et réaffecter des ressources (en cours d’année);
• communiquer les priorités, les cibles et les objectifs afin d’assurer l’harmonisation des activités et des plans des directions.

Constatation 1) Les besoins particuliers de la direction en matière de planification intégrée ne sont pas définis. Urgence : moyenne

Au début de 2021, les IRSC ont formé une nouvelle direction qui comprenait une fonction consacrée exclusivement à la planification intégrée. Selon les documents de l’époque, les grands objectifs de la planification intégrée étaient initialement de fixer les priorités organisationnelles annuelles et de soutenir l’affectation de ressources aux priorités. Les objectifs de la planification intégrée ont ensuite été officialisés dans une feuille de route. Celle-ci sert de document fondamental et s’accompagne de documents d’appui tels qu’une note d’information et une présentation, qui expliquent la conception du processus de planification intégrée ainsi que le calendrier de planification annuelle des IRSC. En outre, la feuille de route s’appuie sur un diagramme qui décrit les mesures opérationnelles prises chaque année pour mettre en œuvre le processus et faire évoluer le modèle de planification intégrée.

Bien que l’organisation ait fixé des objectifs généraux appropriés, l’audit a révélé qu’il manque des éléments clés qui permettraient d’opérationnaliser ces objectifs de façon à favoriser l’efficacité de la planification intégrée. Ces éléments comprennent les suivants :

1. Détermination du client principal : L’organisation n’a pas précisé si les résultats et produits livrables de la planification intégrée sont destinés à une personne ou à un comité en particulier. La participation d’un client ou d’un bureau de première responsabilité spécifique est importante parce qu’elle aide à établir des objectifs clairs et à cerner les éléments nécessaires à la réussite. En travaillant directement avec ce client, l’organisation peut créer un processus adapté aux besoins et exigences qui lui sont propres. Comme un client n’a pas été désigné, l’audit a révélé que les produits de la planification intégrée sont parfois communiqués à divers comités (pour leur gouverne ou à des fins de discussion) sans but précis ou sans qu’un résultat escompté clair soit établi.
2. Décisions : L’organisation n’a pas précisé les types de décisions que le processus de planification intégrée est censé appuyer. Voici quelques exemples de décisions qui pourraient être soutenues par la planification intégrée (et qui ne figurent pas actuellement au nombre des types de décisions établis) : déterminer, trier et remanier les priorités en cours d’année; établir les calendriers et les jalons; déterminer s’il faut lancer, accélérer ou suspendre des travaux donnés; déterminer s’il faut financer ou cesser de financer certaines activités; gérer les risques.
3. Exigences en matière d’information : Sans une compréhension claire des décisions que la planification intégrée est censée appuyer, le type et le niveau d’information dont a besoin la direction, et le format dans lequel cette information doit être présentée, demeurent non définis. Par conséquent, une grande quantité de données sont recueillies au cours du processus, mais ne sont pas utilisées par la direction pour prendre des décisions (voir la constatation 3).

Conséquence
Lorsque le temps et les efforts consacrés à la conception d’un processus sont insuffisants, il est moins probable que celui-ci puisse être mis en œuvre de façon à obtenir les résultats escomptés.

Recommandation

1. La direction devrait revoir son approche de planification intégrée pour y inclure les mesures suivantes :
   • déterminer le client principal visé par le processus;
   • définir les types de décisions que le processus est censé appuyer tout au long de l’année;
   • définir le type et le niveau d’information requis pour répondre aux besoins de la direction. Les exigences relatives à l’information devraient tenir compte des principales sources de données relatives aux finances et aux ressources humaines.

Rentabilité : administration et ressources

Attente : La planification intégrée est conçue pour réduire au minimum le fardeau administratif et assurer l’utilisation rentable des ressources organisationnelles.

Constatation 2) : La planification intégrée impose un lourd fardeau administratif et exige de nombreuses ressources. Urgence : faible

En 2008, le greffier du Conseil privé a convoqué un groupe de cadres supérieurs expérimentés externes et internes qui devait examiner les plans intégrés de ressources humaines et d’activités (que les ministères et organismes avaient préparés) et recenser les pratiques exemplaires. Dans son rapport, le groupe souligne : « On ne saurait trop insister sur le besoin de simplicité. La multiplication des contrôles, des modèles, des processus et des outils n’engendrera pas la clarté. » Autrement dit, la planification intégrée est censée être agile et adaptée aux besoins uniques de l’organisation et elle ne doit pas être plus complexe que nécessaire eu égard aux objectifs poursuivis.

Fardeau administratif
L’audit a révélé que le processus de planification intégrée des IRSC est lourd, s’échelonnant sur environ huit mois, de son lancement annuel jusqu’à la fin du cycle, ce qui comprend la publication du rapport d’étape sur le plan stratégique et du plan d’action pour l’année suivante. Il comporte une multitude d’étapes et de points d’intersection à l’échelle de l’organisation. Les DG doivent consulter diverses parties prenantes – comme d’autres DG, des VPA, des instituts et des comités directeurs sur les priorités – et remplir de nombreux gabarits. On s’attend également à ce qu’ils passent en revue et vérifient l’information par les voies hiérarchiques appropriées. Ce processus nécessite beaucoup de temps et de ressources et pèse sur les capacités limitées de l’organisation.

L’audit a également révélé qu’une grande partie de la lourdeur du processus de planification intégrée est liée au grand volume de données recueillies au cours du processus, la majeure partie desquelles ne sert pas à l’établissement des priorités ou à l’affectation des ressources, que ce soit à l’échelon de l’organisation ou des directions. En 2023 2024, des données sur 308 activités dans 26 directions et bureaux ont été recueillies et portaient avant tout sur les activités quotidiennes. Cependant, 59 % de ces données n’ont été ni synthétisées ni communiquées à la haute direction aux fins de la prise de décisions. De plus, nombreux sont les DG qui disent préférer utiliser leurs propres outils et données pour effectuer la planification pour leur direction, plutôt que les renseignements issus du processus de planification intégrée.

Investissement dans la planification intégrée
Dépenses
Au fil des années, les investissements dans la planification intégrée (901 000 $ lors de l’exercice financier 2023 2024) ont représenté une partie importante du modeste budget de fonctionnement de l’organisme (79,9 M$ pour l’exercice 2023 2024). De surcroît, cet investissement est allé croissant, augmentant de 22 % entre 2021 2022 et 2023 2024, principalement en raison de l’augmentation des salaires et, dans une moindre mesure, de l’augmentation des dépenses non salariales.

Taille de la fonction
Dans le cadre de l’audit, une analyse comparative a été menée afin de déterminer si le niveau de ressources que les IRSC consacrent à l’Unité de la planification intégrée est semblable à celui voué à la même fonction dans des organismes similaires et d’autres organisations. Les résultats montrent que, relativement parlant, la fonction de planification des IRSC est démesurée. Plus précisément, si l’on compare la taille de l’Unité de la planification intégrée avec la taille des fonctions de planification des organismes subventionnaires homologues des IRSC, soit le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG) et le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH), on constate que les IRSC comptent 25 % plus d’effectifs de planification (9 contre 7) que ces deux organismes ensemble (voir le tableau 1). Ajoutons que les documents de l’époque de l’établissement de l’Unité ne comprenaient pas d’analyse ou d’explication justifiant ce nombre d’effectifs. Les constatations portent à croire que, comparativement à d’autres organisations, il se peut que les IRSC consacrent des ressources disproportionnées à la planification intégrée sans justification claire.

Tableau 1 : Analyse comparative

Conséquence
La collecte excessive de données n’ayant pas un lien clair avec les processus décisionnels peut faire en sorte que la direction est submergée d’informations non pertinentes, une occasion manquée de fonder des décisions critiques sur les renseignements appropriés. En outre, comme les ressources organisationnelles sont limitées, lorsque des investissements sont orientés vers des activités qui ne donnent pas les résultats voulus, il peut arriver que des travaux prioritaires se retrouvent avec moins de ressources.

Recommandation

2. Dans la continuité de la recommandation 1, la direction devrait :
   • simplifier le processus de planification intégrée, veillant à ce que le processus (y compris la collecte de données) ne soit pas plus complexe ou lourd sur le plan administratif que nécessaire eu égard aux objectifs poursuivis;
   • évaluer le niveau de ressources organisationnelles requis, veillant à ce que soit utilisé le niveau minimal nécessaire pour atteindre les objectifs de la planification intégrée.

Efficacité : mise en œuvre du processus de planification intégrée

Attente : La planification intégrée est mise en œuvre de sorte que les activités ci-dessous se fassent efficacement :

• établir les priorités organisationnelles et fixer les cibles et les objectifs;
• prendre des décisions en temps opportun afin d'arrimer les ressources humaines et financières (affectation et réaffectation) aux priorités et cibles organisationnelles;
• adapter les priorités organisationnelles et réaffecter des ressources (en cours d'année);
• communiquer les priorités, les cibles et les objectifs afin d'assurer l'harmonisation des activités et des plans des directions.

Constatation 3) : La planification intégrée est trop isolée et ne sert pas à fixer les priorités ou à affecter les ressources au cours de l’année. Urgence : S.O.

Planification isolée
Les orientations fournies par le Secrétariat du Conseil du Trésor^{Note en bas de page 1} préconisent une planification organisationnelle qui tient compte d’éléments de certaines fonctions, notamment les ressources humaines et les finances, en vue d’éliminer le cloisonnement et de prendre des décisions pratiques concernant les objectifs organisationnels communs.

L’audit a cependant révélé que la planification intégrée effectuée par les IRSC n’est pas suffisamment harmonisée avec la planification financière. L’organisation a fait un pas en avant en 2023 2024 en lançant les activités annuelles de planification financière et opérationnelle en même temps. Bien que cela se soit traduit par une meilleure coordination des efforts, la planification intégrée et la planification financière demeurent des activités distinctes assorties d’objectifs distincts. De même, la planification intégrée n’est pas convenablement reliée aux activités de planification menées au sein de la Direction des ressources humaines. Or, les renseignements concernant les finances et les ressources humaines sont essentiels pour fournir à la direction une vue d’ensemble de l’organisation qui l’aidera à fixer les priorités et à prendre des décisions descendantes éclairées.

Établissement des priorités et affectation des ressources au cours de l’année
L’audit a révélé que la planification intégrée ne sert pas à établir les priorités ou à affecter ou réaffecter des ressources en cours d’année. Le processus actuel de planification intégrée brosse un tableau ponctuel des activités prévues à l’échelle de l’organisation au début de l’exercice financier. Toutefois, lorsque de nouvelles initiatives importantes qui influeraient sur ces activités voient le jour au cours de l’année, il n’y a pas de démarche décisionnelle claire qui repose sur les données issues de la planification intégrée. Le profil de risque organisationnel pour 2023 2025 désigne cette lacune comme le risque principal et souligne que les IRSC sont dépourvus d’un processus pour évaluer les nouvelles initiatives et planifier le soutien qui leur sera consacré (p. ex. sources de financement, dotation en personnel, responsabilisation).

La planification intégrée appuie la surveillance de l’application du plan stratégique et la production de rapports à ce sujet
Plutôt que d’être utilisé pour établir les priorités et affecter les ressources, le processus de planification intégrée sert principalement à la surveillance de l’application du Plan stratégique 2021 2031 des IRSC et à la production de rapports à ce sujet. L’Unité de la planification intégrée recueille des données afin d’élaborer et de publier des plans d’action annuels, qui constituent le principal mécanisme de reddition de comptes au CA et au public. Ces données viennent également appuyer la reddition de comptes semestrielle interne à l’intention de la haute direction et du CA, laquelle prend la forme d’un tableau de bord qui sert au suivi de l’état de chaque priorité énoncée dans le plan stratégique ainsi que des risques et des enjeux associés à chacune de ces priorités. D’après les consultations menées auprès des intervenants clés, les tableaux de bord sont utiles pour cerner les aspects du plan stratégique qui doivent faire l’objet d’un examen et de discussions. Si la valeur de ce travail est reconnue en ce qui concerne le suivi et la surveillance, il importe de souligner que l’objectif fondamental de la planification intégrée va bien au-delà de ces activités.

Séances de réflexion de la haute direction
À la fin de l’exercice financier 2023 2024, les pressions financières ont nécessité l’harmonisation immédiate des ressources selon un ensemble de priorités clairement définies. À cette fin, la haute direction a organisé un processus de planification parallèle spécial, appelé les séances de réflexion de la haute direction. Ce processus spécial a consisté en trois rencontres consécutives qui réunissaient les cadres supérieurs et les autorités compétentes en vue de l’établissement d’un ensemble commun de priorités pour l’organisation. En outre, les participants au processus ont discuté de la manière dont les ressources seraient distribuées et harmonisées à l’échelon des portefeuilles. Après les séances de réflexion, les priorités ont été communiquées aux DG, ce qui leur a permis d’aligner les plans de leur direction sur l’orientation générale. Il est important de souligner que ce travail s’est effectué à l’extérieur du processus de planification intégrée. Qui plus est, les produits de la planification intégrée, comme la liste globale des activités des directions, les plans individuels des directions et les plans d’action pour la troisième ou la quatrième année du plan stratégique, n’ont pas été utilisés directement comme outils pour orienter les séances de réflexion. Quoiqu’il y ait encore matière à amélioration, les séances de réflexion ont engendré une nouvelle approche de planification, qui est ciblée, rapide et exempte d’un processus lourd et d’une quantité excessive d’information.

Conséquence
L’absence d’un processus de planification intégrée bien établi qui permet à la direction d’arrimer les ressources aux priorités tout au long de l’année peut se solder par des priorités irréalistes ou incompatibles. De plus, des décisions prises sans une compréhension complète des réalités de l’organisation sur le plan des finances et des ressources humaines peuvent donner lieu à une mauvaise affectation des ressources, à des problèmes budgétaires inattendus et à la hausse des pressions opérationnelles.

Recommandation

Des lacunes dans la conception du processus de planification intégrée (constatations 1 et 2) ont nui à l’efficacité de la mise en œuvre (constatation 3). Si sont suivies les recommandations de l’audit liées à la conception, la planification intégrée pourra se faire plus efficacement et elle sera plus susceptible de donner les résultats escomptés. Aucune autre recommandation.

Gouvernance : surveillance et direction

Attente :
Les activités de surveillance servent aux fins suivantes :

• suivre, examiner et évaluer les principaux processus de gestion, comme la planification intégrée, afin de s’assurer que les processus sont conçus et mis en œuvre avec efficacité et que les risques sont atténués;
• voir à ce que les cadres dirigeants soient tenus responsables de la réussite de la conception et de la mise en œuvre des principaux processus de gestion.

Les activités de direction servent aux fins suivantes :

• mettre en œuvre, gérer activement et orienter les activités, en s’assurant que les processus de gestion tels que la planification intégrée sont en phase avec la vision de la haute direction.

Constatation 4) L’efficacité de la planification intégrée est entravée par la surveillance limitée et les changements fréquents dans la direction opérationnelle. Urgence : moyenne

Surveillance à l’échelon des comités
L’audit a révélé qu’il manque une surveillance officielle de la planification intégrée à l’échelon des comités supérieurs. Un examen des mandats du CSD, du CSO et du CA a montré qu’aucun de ces comités n’est explicitement investi d’un rôle de surveillance qui aiderait à assurer la réussite de la mise en œuvre de la planification intégrée. Il s’ensuit qu’aucun comité ne surveille le processus pour veiller à ce qu’il cadre avec les objectifs de la direction et à ce que les problèmes soient réglés rapidement. Ce manque de surveillance transparaît également dans les procès-verbaux des réunions des comités. Par exemple, pendant la période d’audit, le CSD a rarement discuté des préoccupations relatives à la rentabilité, au coût ou à l’efficacité de la planification intégrée. Au surplus, il arrive rarement que soient formulées des recommandations sur l’amélioration de la conception ou de l’exécution de la planification intégrée, malgré le fait que l’approche proposée de planification intégrée est soumise à l’examen du CSD annuellement avant le lancement du cycle.

Direction
Point unique de responsabilité
L’audit a révélé que le responsable de la planification intégrée est clairement établi. Un examen des descriptions de poste a montré que la responsabilité afférente à la conception et à l’exécution des activités organisationnelles de planification stratégique et de production de rapports des IRSC est confiée au vice-président associé du Portefeuille des relations gouvernementales et externes (VPA, PRGE).

Direction sur le plan opérationnel
Sous le VPA responsable, le directeur général de la Direction de la planification, de l’évaluation et des résultats (DG, DPER) est chargé de mettre en œuvre et de soutenir un processus efficace de planification intégrée. Des changements fréquents dans la direction à cet échelon ont été constatés lors de l’audit. Bien qu’une personne nommée pour une période indéterminée occupe le poste depuis 2021, d’avril 2023 à juillet 2024, quatre autres personnes ont assumé ce rôle dans le cadre de huit nominations intérimaires distinctes. Qui plus est, aucune de ces quatre personnes n’a été embauchée à l’origine par les IRSC pour son expertise en planification organisationnelle. Elles provenaient plutôt d’autres secteurs de l’organisation, comme le Portefeuille des programmes de recherche^{Note en bas de page 6}, ce qui laisse entrevoir la possible rareté d’une expérience directe et spécifique de la planification à cette échelle au sein de la direction.

Travaux en cours d’amélioration de la gouvernance
L’audit a révélé que, ces dernières années, la direction s’emploie activement à améliorer la gouvernance dans des secteurs clés au moyen d’une initiative de renouvellement. Cette initiative vise à renforcer les structures générales de gouvernance, et par le fait même, la surveillance et la responsabilisation. Toutefois, à maintes reprises, ces travaux ont été interrompus et relégués au second plan en raison de plusieurs défis internes et externes, notamment la pandémie, une vaste restructuration organisationnelle et des changements fréquents dans la direction. Ces perturbations ont forcément fait basculer les priorités et ralenti les efforts déployés par la direction. Plus récemment, une structure révisée de gouvernance de la gestion interne a été établie, mais sa mise en œuvre a été différée jusqu’à l’arrivée d’un nouveau président. Malgré ces défis, l’initiative demeure un élément crucial de l’engagement envers l’excellence organisationnelle que l’organisation a pris dans son plan stratégique. Une fois que ces travaux auront été menés à bien, on prévoit qu’ils appuieront le renforcement de la surveillance, de la direction et de la responsabilisation au sein de secteurs organisationnels essentiels, comme la planification intégrée.

Conséquences
Surveillance – Faute d’une surveillance officielle, une réponse adéquate n’a pas été apportée à des préoccupations de longue date concernant la planification intégrée (p. ex. l’utilité du processus de planification intégrée et le fardeau administratif). Le processus de planification intégrée continue d’être mis en œuvre à l’échelle de l’organisation année après année, avec peu de traces d’un examen minutieux. En conséquence, les problèmes d’efficacité persistent, et le processus demeure en décalage avec les besoins de la direction.

Direction – Sans une direction stable sur le plan opérationnel, tout dirigeant aura de la difficulté à prendre personnellement en charge le processus de planification intégrée, à veiller à ce que le travail concorde avec les besoins de la direction et à établir une nouvelle orientation pour la planification intégrée, au besoin.

Recommandation

3. Dans la continuité de la recommandation 1, la direction devrait :
   • établir le niveau approprié de surveillance pour voir à ce que la planification intégrée soit conçue et mise en œuvre efficacement;
   • veiller à ce que la planification intégrée soit appuyée sur le plan opérationnel par un seul dirigeant possédant l’expérience requise pour concevoir et mettre en œuvre une approche efficace.

2.6 Conclusion

Les efforts déployés par les IRSC pour élaborer leur premier processus de planification intégrée constituent une grande avancée vers l’amélioration de la planification organisationnelle. Si l’approche ascendante initiale n’a pas donné les résultats escomptés, de précieuses leçons ont été tirées de cette expérience et aideront à améliorer les futurs travaux de planification. Les recommandations issues de l’audit qui sont formulées dans le présent rapport visent à favoriser l’amélioration continue et à souligner l’importance d’une planification efficace dans un contexte où les ministères et organismes gouvernementaux anticipent des réductions des ressources dans les années à venir. En adoptant une approche de planification qui est flexible, rationalisée et fondée sur des objectifs et des points de décision clairs, les IRSC peuvent demeurer concentrés sur leurs priorités et être prêts à faire face à tout nouveau besoin, tout en veillant à ce que leurs ressources limitées cadrent avec leur stratégie et leur mandat.

2.7 Réponse de la direction aux recommandations

Il est conseillé de donner suite à toutes les recommandations dans un délai de 18 mois après l’approbation d’un rapport d’audit. À cette fin, le Bureau de l’audit interne utilise un système de codage par couleurs pour aider la direction à établir l’ordre de priorité des mesures correctives.

Le codage par couleurs décrit ci-dessous tient compte de l’urgence avec laquelle les recommandations doivent être traitées, de la complexité de la recommandation et des questions ou préoccupations sous‑jacentes, et du niveau de risque auquel l’organisme est exposé en raison de l’enjeu relevé.

Annexe A : La planification intégrée aux IRSC

Aux IRSC, la planification intégrée est dirigée par l’Unité de la planification intégrée au sein de la DPER. Selon la page intranet de l’Unité de la planification intégrée, cette dernière appuie directement la mise en œuvre du plan stratégique des IRSC et est responsable des activités suivantes :

• élaborer et mettre en œuvre un processus de planification intégrée qui relie les fonctions de planification stratégiques, opérationnelles, et des ressources;
• aider l'organisation à déterminer et à prioriser les engagements stratégiques et les activités opérationnelles annuels, ainsi qu'à en faire une évaluation interfonctionnelle;
• superviser l'élaboration des plans d'action annuels du plan stratégique ;
• soutenir la surveillance et la production de rapports sur les progrès, les risques, les problèmes et les résultats du plan stratégique (y compris la mesure du rendement);
• appuyer les comités directeurs sur les priorités dans leur rôle d'organe consultatif chargé de surveiller la démarche de mise en œuvre de leur priorité.

Le processus de planification intégrée annuel des IRSC (représenté dans le diagramme ci-dessous) s’échelonne sur toute l’année comme suit :

• D'octobre à décembre (T3) – Le plan d'action du plan stratégique pour l'exercice financier à venir est rédigé et passé en revue. Le rapport de mi-exercice sur le plan stratégique pour l'exercice en cours est communiqué aux parties prenantes.
• De janvier à mars (T4) – La planification opérationnelle est effectuée pour l'exercice à venir, et le rapport de fin d'exercice sur le plan stratégique pour l'exercice en cours est rédigé.
• D'avril à juin (T1) – Le plan d'action du plan stratégique pour l'exercice en cours est publié, et le rapport de fin d'exercice sur le plan stratégique pour l'exercice précédent est diffusé.
• De juillet à septembre (T2) – Les principales améliorations à la planification sont validées, et le rapport de mi-exercice sur le plan stratégique pour l'exercice en cours est rédigé.

Diagramme 1 : Cycle annuel de planification intégrée, de surveillance et de production de rapports des IRSC

Annexe B : Critères d’audit pertinents

Les critères utilisés pour évaluer les objectifs de l’audit ont été adaptés des documents suivants :

• Les contrôles de gestion de base : un guide à l'intention des vérificateurs internes, Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada;
• Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs, SCT;
• Rapport du groupe d'experts sur la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale.

Voici les principaux critères utilisés dans le cadre du rapport d’audit. Ils ont été simplifiés pour les besoins du rapport.

Remarque 1 : Des travaux d’audit ont été effectués en lien avec ce critère. Cependant, une fois que les auditeurs ont déterminé qu’il manquait des éléments clés dans la conception de la planification intégrée, ils ont jugé que l’inclusion des constatations liées à ce critère n’apporterait pas une valeur au rapport.

Date de modification :

2025-03-07